2024年のベンチャー経営最前線: トレンドと未来のビジョン

多様な働き方が選べる現代、ベンチャー企業の立ち上げや起業をする人が増えている。しかし、華やかなイメージとは裏腹に、ベンチャー企業の経営には、様々な障壁が発生するが現状だ。

そこで今回は、関西学院大学でベンチャーに関する研究を行なっている定藤繁樹氏に、日本のベンチャーの現状と成功のヒントについて取材を行った。これから起業を考えている方、起業中に壁にぶつかっている方、ぜひ参考にしてもらえるとありがたい。

整備されつつある日本の起業と経営を支えるシステム。

―――先生の専門分野や研究テーマを教えてください。

私は現在、大学でベンチャーやスタートアップ、産学連携、新規事業創成について研究・教育と実践をしています。

大学卒業後は大阪ガスに就職しまして約30年間勤め、そこで新規事業の立ち上げなどを担当していました。また「京都リサーチパーク（ＫＲＰ）」に出向して、ベンチャーインキュベーションや産学連携活動に携わり、大学の先生方の起業や知的財産を固めるサポートをしていました。

その後は大学に移り、さきほどお話した研究や教育を行なっています。それと同時に、大学発のベンチャー3、4社を共同創業者として立ち上げてきました。

―――現在のベンチャー企業の主なトレンドは何ですか？

ベンチャー企業も、20年前に比べるとずいぶん多様性が出てきました。最近の傾向としては、ディープテックという最先端分野に資金が回るようになってきています。たとえば、核融合発電ですね。まだ実用化には時間がかかりますが、核融合炉の周辺装置を作るベンチャーである「京都フュージョニアリング」には、去年105億円くらいの資金が集まっています。

それから宇宙のデブリ（宇宙ゴミ）ですね。破壊されて廃棄物となった衛星の回収などを行う「アストロスケールホールディングス」は、101億円くらい集めています。またGPUの分野では世界の覇者である米国エヌビディアが、日本を含む多くのスタートアップに投資して、win-winの関係を構築し新たなビジネスの創出を図っています。

―――経営面についてはいかがでしょうか。

ベンチャー経営の面では、起業と経営を支えるシステムが20年前と比べてだいぶ発達しています。公的機関がインキュベーション施設を設けてベンチャーの成長支援を行ったり、また日本の企業がCVCを作ってベンチャーと共同研究や実証実験を実施して経営参画するなど、サポート環境が整ってきています。

たとえばアマゾンJAPANでは、会社独自のコワーキングスペースを作って、Webサービスやデータセンターの技術を活用したサポートを行なっており、常駐する技術者が相談に乗ったりしています。ITベンチャーを目指す若い起業家や学生ベンチャーの集積のひとつになっています。

特にIT系統の分野では、大企業がオープンイノベーションの立場から、将来の自分たちのビジネスにもつながる方向で、ベンチャーやスタートアップの経営、技術支援、人材紹介、クライアントの紹介などを行なっています。行政だけでなく民間・大企業のネットワークを活用する形で、ベンチャーやスタートアップが伸びていく環境がかなりできてきましたね。

CxOの役割が重要視される、ベンチャー企業の現状。

―――ベンチャーにおけるCxOの役割が重要視されている背景は？

起業には、1人で独立するか、何人かの仲間と会社を興すケースが多いわけですが、ベンチャーやスタートアップというのは、必ずシード期やアーリー期、急成長期といった成長段階を迎えます。そこで、それぞれの段階に応じたチームマネジメントが非常に重要になってきます。

成長段階に応じて機能が分化していくので、そこでCEO（最高経営責任者）1人が頑張ってもまず成長は望めません。そこで、「CxO（最高〇〇責任者）」の役割が重要になるわけです。

起業初期にはCEOがすべてを引き受け、自ら技術開発、製品化や資金調達を行います。世に出ていないものを生産して売るわけですから、最初の段階ではCEOが中心になって売りに行く必要があります。しかし、事業を拡大しようと思うなら次のステージに向けた人材が必要になり、チームマネジメントが大切になります。

アメリカのベンチャーキャピタルは、どちらかというと起業家を含むマネジメントチームを重視し、技術はチームによってマネジメントできるものと考えて、マネジメントチームがしっかりしているかどうかを見極めていました。日本もこれからベンチャーが増えるにつれ、マネジメントや経営の重要性が一層高まっていくでしょう。

どうしてもベンチャーは資金が枯渇してきますから、資金を集めるためにはCFO（最高財務責任者）の役割が非常に大きくなります。特にベンチャーキャピタルからの資金を導入するには、CFOの存在が欠かせません。大企業でも今CFOは重要な役割を担っており、いわば社長の女房役のようなものですね。

ある程度製品が完成したら、マーケティングをどう展開していくのかCMO（最高マーケティング責任者）が必要になってくるでしょうし、人材採用や管理のために人事責任者も必要になってきます。成長段階に応じてさまざまな人材が必要になるわけですが、その場合、成長するベンチャーでは、大企業から優秀な管理職が入ってくるケースが多いように思います。


日本の場合は一旦創業社長になると長く勤める場合が多い訳ですが、企業の成長段階によって社長を変えていくケースもあります。その例として、大阪大学発のベンチャーであるアンジェスMGというバイオ製薬企業があります。創業者である森下竜一先生が遺伝子をもとにした医薬品開発を行なっており、森下先生自身は研究者ですからCTO（最高技術責任者）となって研究・製品開発の核を担い、次の段階では財務に強い方が社長職を担い、その次の段階ではマーケティングに強い方が社長職を担いというような経営モデルです。特に、アメリカの初期段階の大学発ベンチャーでは、立ち上げ時のリスキーなステージを担当する社長はat risk CEOといわれているようです。

チームマネジメント、組織体制の構築が生き残り道

―――成功しているベンチャー企業に共通する特性やスキルは何でしょうか？

ベンチャー企業にとって一番リスキーなのは、立ち上がってから2〜3年の間と言われています。この期間は製品がまだ完成しておらず、その製品が市場に受け入れられるかどうかわからない。製品が完成しても、売れなかったり受け入れられなかったりして、結局起業しても潰れていく、というのが一番大きなリスクです。

製品がある程度受け入れられてきたら、規模を拡大するために資金が必要になります。世の中のニーズに応えた製品なりサービスであれば、急成長することになります。この時期までは、CEOががむしゃらに引っ張っていくしかないですよね。製品が世の中に受け入れられれば、あとはマーケティング戦略であったり、ファイナンスや人材確保の問題になってきます。成功するためには、これらの課題に対応しながらマネジメントしていくことが大切です。

製品が受け入れられも、ほかにも課題があります。たとえば、同じような製品やサービスを提供する競合が出てきて、その競争に負けてしまう事例もあるし、ある程度の規模になったら市場がそれ以上大きくならないというビジネスもあります。また、経営者も人間ですから、途中でやる気をなくしてしまうとか、お金ができてくるとギャンブルなど別の方向に走ったりなんていうケースもあります。さらに、あとから資金力に圧倒的に勝る大企業が同じような製品を大量に作り、競争に負けてしまうこともあるでしょう。

そのなかでいかに生き残っていくかが、ビジネスとして存続させるために必要になってきます。そこでは、チームマネジメントや知的財産権の確立、大企業に勝るスピード経営が大切で、それぞれが役割分担し、責務を果たしていける体制づくりが非常に大きな課題になります。

―――適切な人材を適切な役割に配置することが大切ですね。

あくまでも、ベンチャーとしては成長性のある分野を選び、製品などがしっかりできたうえでの話になりますね。ただ、最初からどれくらいの規模に成長させるかの計画がないと、ベンチャーキャピタルからお金が出ないので、人材的な面での計画も大切になります。特にアーリーステージぐらいになると次の成長のために必要な人材採用・配置が大きな課題になります。チームマネジメント経営という考え方が必要になってきます。

―――優秀な人材を集めるうえで重要なポイントを教えてください。

大企業に勤めている人が会社を辞めてベンチャー企業に移る場合、そのベンチャー企業の将来性を認識していないと転職はしませんよね。特に優秀な人材であれば尚更です。伸びているベンチャーは、技術の特異性や真似できない強み、優秀な製品を持っているとか、今までなかったマーケティング手法で市場開拓したりしています。将来性が見えなければ、リスクのあるベンチャー系企業には転職しようとは思わないはずです。

さらに重要なのは、起業家であるCEOです。どれだけ将来を見据えているか、優れたビジネスモデルを実践する行動力があるかが大切です。最初はCEO個人が企業を引っ張って行くわけですから、当然人間的なリーダーシップ、魅力が求められます。会社の理念といった基本的な部分もしっかりしていなければなりません。それらを考慮し、将来性を見込んで、大企業やベンチャーキャピタルなどから優秀な人材が入ってくると思います。

日本人は起業をしない!? 前例がないビジネスへ投資するハードルの高さとは？

―――日本のベンチャー企業が直面している最大の課題は何だと考えますか？

アメリカの場合は、いわゆる起業家が多く輩出して多くが潰れてゆく多産多死なんですよ。たくさんの企業が生まれているけど、生き残る企業は少ない。日本の場合は、起業する人は少ないけれど、それなりにやっていけている企業が多いんですね。ただ、GAFAのような巨大IT企業が展開している分野では、日本のベンチャーは非常に立ち遅れています。日本のベンチャーが直面している最大の課題は、もちろんリスクマネーが集まらないこともありますが、国際的に活躍できるベンチャーが極めてまれな点でないでしょうか。

起業の際に大事になるのは、どの成長分野を選ぶのかということです。

今、海外からの投資が少しずつ日本のベンチャーにも向けられるようになってきているので、海外の資金も活用しながらグローバルにビジネス展開していくこともできます。

ただ、日本ではなかなか新しい技術を評価してくれません。というのは、大企業がベンチャーの新しい、まだ世にない技術を採用するのは難しいのです。大企業はベンチャーの新しい技術・製品を評価するために、エビデンスやデータ・実績を要求するのですが、ベンチャー側はどうしようもないわけですよ。そもそもエビデンスがない新たな技術・製品であるところから始めるわけですから。また大企業とベンチャーとでは時間軸が異なります。大企業は十分時間をつかったエビデンスを求めますが、ベンチャー側は資金もない中で、大企業と付き合っている間に、資金が尽きてしまうことも起こりうるのです。

私自身、20年前に光ファイバーを使った大阪大学発ベンチャーを共同創設したのですが、そこで開発した新たな技術を大企業にもってゆくと、「採用された実績はあるの？」と言われるだけで、採用いただけないのです。組織的に認めてくれないんですよ。

ところがアメリカでは、インターネットを介して我々の技術を見つけた担当者が、「この技術は新規性があっておもしろい」と言って採用してくれました。その後、その使用実績を日本に持ち帰って提出したら対応がだいぶ変わりました。日本ではまだ先例主義やリスクをとらない企業体質があって、ベンチャーの最先端の技術を採用しにくのです。やはり日本の企業組織は、アメリカに比べて硬直化している部分がありますね。アメリカであれば、責任者1人がOKを出せば採用されことも多いようです。

日本の商習慣や考え方は手堅く安全性が高いのでしょうが、ビジンスの進展が遅くなることもあります。これからのベンチャーには、日本で起業すると同時に海外展開できる仕組み作りが重要だと思います。

―――現在の日本の仕組みが、スピードの遅さの原因になっているということですね。

アメリカと日本のスタートアップ・エコシステムは根本的に違いますよね。アメリカの場合は、シリコンバレーのように、行政がほとんど介入しなくても、すべてをビジネスの一環として回すことができます。しかし、日本の場合は行政の支援がないとなかなかうまくいかない、資金が続かないということも起こります。

日本で意思決定のスピードが遅いことに関しては、公的なお金を使っていることも若干影響してるのかもしれません。例えば、アメリカの大学は、公的な資金の援助を受けずに、自分たちのファンドをもっていて自分たちの判断で大学発ベンチャーに投資を行なっています。日本でも最近ようやく、国の資金を使いながらですが、そのような仕組みができてきましたが、まだ十分な成果がでているとは言いにくい現状です。

またアメリカでは、ベンチャーキャピタル、大学、弁護士、インキュベーターなどが一体となって、それぞれがビジネスとして十分な収益を上げながら活動できるエコシステムになっていて、全てをビジネスライクに進めることができます。もちろんリスクも大きいわけですが、日本では失敗した時のリスク考えてどうしても組織的な意思決定が遅れがちになります。


―――日本で起業をする場合、アメリカのベンチャーキャピタルから投資してもらうのは難しいですか？

神戸市では、アメリカのシード投資ファンド「500Startups」と提携して、アクセラレータープログラムを始めています。また京都ですとシリコンバレーのPlug and Playが進出してきてます。海外のベンチャーキャピタルが、すぐに日本のスタートアップに投資するかというと難しい部分がありますが、有望なスタートアップがあれば、投資する可能性は高まっています。

有望な技術、ビジネスモデル、確かな人材が揃っていて、市場も拡大できるだろうという点を海外のベンチャーキャピタルや投資家は必ず見ています。ですので、起業家とマネジメントチームのビジネス構想や技術力、企業理念、行動力が投資への一番のポイントになると思います。

また日本ではどうしても日本市場だけという考え方が強いですが、海外とリモート会議ができるなど環境が整ってきていますから、海外と直結しながらビジネスを展開する可能性はこれから広がります。海外のベンチャーキャピタルからの投資の可能性も高まっているのではないでしょうか。

スティーブ・ジョブズのある言葉が、日本のベンチャー企業に求められている？

―――未来のベンチャー企業経営において、求められるものは何でしょうか？

少し話がそれますが、イノベーションと起業家精神について、アメリカの有名な経営学者・ピーター・ドラッカーが提唱した「起業家経済」という概念があります。これは起業家が次々と新しい事業を立ち上げて、衰退する産業に代って新たな産業を起こしてゆくアメリカ経済の特質のようなものです。これは華々しいハイテク分野だけでなく、ノーテクやミドルテクの分野でも起業家が次々と出てきて、古くなった既存産業に代って新しい仕事・ジョブを創造してゆくという経済なんですね。

アメリカでは特に、ハーバード大学やスタンフォード大学などの優秀な学生や教員が、次々とハイテクのスタートアップを立ち上げ大成功を収めています。それによって世界中から優秀な起業家がアメリカに集まってきています。

しかし、日本にはそこがない。大学生に新しいビジネスチャンスがあるかと聞くと、多くの人が「そういうものはない」と答えるんです。ベンチャーを立ち上げる能力や経験も「ない」と言うし、リスクを取って起業したいかというと、リスクを取りたくないんですね。

リスクをとって起業するという感覚が、日本はアメリカや中国と比べて低いわけです。最近ではかなりの意識変化は見られますが、若者にもまだ「寄らば大樹の陰」「出る杭になりたくない」という気質みたいなものが根付いています。根本的には、日本の教育に問題があると思いますが、リスクをとってチャレンジするスピリットが大切と思います。

引用：YouTube Stanford公式チャンネル「Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address」

スティーブ・ジョブズがスタンフォード大学の卒業式で言った有名な言葉があります。それは、「Stay hungry！　Stay foolish　！」です。彼は、スタンフォードの優秀な学生に向かって、常にハングリーであれと言っているんですよ。現状に満足してはいけない。自分自身の目標の達成に向かってハングリー精神が必要だと言っているんですね。

そしてフーリッシュ、アホでないと成功しない。みんな頭がよくて、経営知識やスキルを学んでいても、それだけでは成功しないということです。それは経済的な合理性を超えた何か、スピリットとか自分自身をどう価値化していくかという信念のことであると思います。ソフトバンクの孫正義さんが言う「志」のようなものがベースとして必要だということだと思います。

成功するためにはファイナンスやマーケティングなどの知識も大切ですが、しかしそれはある意味、それぞれ専門家を集めればできる部分です。それよりも重要なのは、起業家の未来を見つめた志とか理念とか、自分がほれ込んでいる技術です。それを磨き、技術であれば製品化し、チームマネジメントをしていくことが大切です。

起業家1人で頑張ってなんとかなる時代ではなくなっています。さまざまな要素・人財を取り入れる必要があるでしょうし、AIの導入も進むでしょう。それぞれの人材がいれば、さらに次の行動を早く取れるようになると思います。

エフェクチェーションとリーンスタートアップが、人生を切り開く

―――読者に伝えたいメッセージやアドバイスはありますか？

会社員を辞めて自分で起業するのは、やはり怖いものですよね。今まで給料をもらう側だったのに、今度は給料を払わないといけない。そして、給料が払えなくなったらどうなるんだろうとか、お金がなくなり借金漬けになってしまうかもとか、不安になると思います。

しかし、最近よく言われているのは、「エフェクチェーション」という理論です。サラスバシーというインド系アメリカ人の女性学者が提唱しているのですが、まずは手持ちの資源を使って気軽にやってみて、ここまでのリスクだったら取る、それ以上になったらやめるというアプローチ方法を取り、いろいろな人たちとのネットワークとか出会いを活かして事業を広げていくという考え方です。

また、エリック・リースというコンサルタントが提唱する「リーンスタートアップ」というアプローチもあります。最低限必要な機能をもった製品を素早く作り、それを一度市場に投げかけてみて、うまくいかなかったらその原因を探し、改善する。そのサイクルを素早く繰り返して、売れる商品やサービスを作り出していく。最初から「これでバッチリだ」と完璧に整わなくても、失敗を通じて偶然も重なり、違う世界が見えてくる。自分の資源だけでなく他人の資源も活用すること、大きなリスクを取るのではなく、素早く行動し、上手くゆかなければピボット（方向転換）するという経営理論です。

完璧にビジネスプランを立ててもその通りには進まないでしょうから、ある程度のところで1回やってみて、試行錯誤しながら徐々に広げていくことが必要です。

但し、起業家の信念や理念・核になる技術はブレがないようにしながらピボットする。そんな柔軟性を持って起業するのが結果的に成長するのではないでしょうか。

もちろん、キャピタルから多額の資金を得ようと思うと、かなり精密なビジネスプランを作らないとなりませんので、その場合はしっかりしたCFOが必要になります。特に大学発ベンチャーで、これから研究開発してプロトタイプから作ることになると、かなりの資金が必要になりますよね。

そこでは、強力な特許があるとか、バーチャルで支援くれる技術チームがあるとか、しっかりしたビジネスモデルを構築しておくとか、成功した経営者にボードメンバーになってもらって高い信用力をつけて資金を集めるとか、そういったチーム編成やボードメンバーの選任を最初からデザインしないといけません。

その人たちの支援やベンチャーキャピタルのハンズオン支援を活用して、販売先なども拡充できます。また起業家個人の人脈の広がりというのもやはり大切です。人脈があれば、資金も集まりますし、もし事業に行き詰った時には、助けてくれることになります。起業家の志の高さや人間性が問われることになると思います。